Falą o falochron, czy na fali?
Nasza mentalność we współpracy z menedżerami z zagranicy.
Jak Polacy odnajdują się w obcych narodowych kulturach organizacyjnych?

Kultura organizacyjna jest jednym z podstawowych pojęć w teorii organizacji i zarządzania. Wśród najczęściej cytowanych znajduje się definicja L. J. Mullins’a. Zakłada ona, że jest to "zespół wartości, tradycji, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego, co się robi i myśli w organizacji. Jest […] zasilana przez system obrzędów, rytuałów, wzorców komunikowania się, nieformalnych struktur".

Kultura organizacji różni się od kultury narodu, mimo że powstaje pod jej wpływem. Kształtują ją także takie czynniki, jak osobowość założycieli i charyzmatycznych przywódców, branża, w której firma działa oraz pracownicy, którzy wnoszą do firmy własne wartości. Kultura społeczności, jaką jest firma, staje się wypadkową powyższych sił.

W niniejszym artykule będziemy posługiwać się terminem ‘narodowej kultury organizacyjnej’, odnoszącym się do tego, jakie wspólne ‘wartości, tradycje, przekonania, postawy’ mają organizacje pochodzące z danego kraju.

Zakładając, że obce narodowe kultury organizacyjne są falami przepływającymi przez organizacje funkcjonujące w polskich realiach, to my – Polacy – bywamy niekiedy wobec nich falochronem, o który rozbijają się lub zmieniają swój kształt. Importowana kultura organizacyjna jest dla nas nie do zaakceptowania, bronimy się przed jej wpływem, nie ulegając jej, bądź staje się ona hybrydą kultury obcej i kultury polskiej – dochodzi do wartościowej asymilacji kultur, dzięki czemu powstaje nowy twór, w którym odnajduje się międzynarodowa społeczność danej organizacji. Czasami jest inaczej – potrafimy łatwo się dopasować i zgodnie płynąć na fali, nie zmieniając jej kształtu i nie powodując komplikacji. Jednak czy taka uległość nie jest przyczyną zbyt dużego dyskomfortu pracy i zmniejszenia naszej efektywności?

Chcielibyśmy dojść do ogólnych wniosków na temat reakcji polskich pracowników na obce zwyczaje korporacyjne, style zarządzania i pracy, które się sprawdzają i są łatwo akceptowane, oraz te, które rodzą opór. Poszukamy odpowiedzi na pytanie, jak osiągnąć harmonię we współpracy, wspólnotę celów i środków w firmie międzynarodowej o silnej obcej narodowej kulturze organizacyjnej w polskich realiach.

Przez dwadzieścia lat, od przełomowego roku 1989, nasz rynek pracy uległ ogromnym przeobrażeniom, możliwym dzięki stworzeniu podstaw gospodarki wolnorynkowej. Firmy z całego świata rozpoczęły działalność nad Wisłą. Na skutek różnorodności i dużej ilości kontaktów z kulturami organizacyjnymi z zagranicy, zaczęliśmy coraz częściej świadomie wypowiadać się na temat tego, co jest nam bliskie, a co obce; co lubimy, a czego nie we współpracy z osobami innych narodowości.

Problematyka ta jest ważna i ciekawa z perspektywy osób, które na co dzień mają kontakt z zagranicznymi menedżerami. Osób, do których obowiązków należy wdrażanie nowych pracowników, codzienna pomoc w adaptacji do pracy w firmie o obcej narodowej kulturze organizacyjnej, jak również wsparcie zagranicznych współpracowników w przystosowaniu się do pracy w polskim oddziale przedsiębiorstwa. Z tego powodu poprosiliśmy osoby zajmujące się HR o odpowiedzi na pytania dotyczące naszych reakcji na importowane kultury organizacyjne, najczęstszych problemów występujących przy przeszczepianiu ich na polski grunt, wzajemnych korzyści czerpanych z interakcji z menedżerami z zagranicy oraz wartości szkoleń z zakresu różnic międzykulturowych.

Grzegorz Turniak, Prezes BNI Polska:

W niemieckiej kulturze organizacyjnej lubię realizm i odpowiedzialność. Przeszkadza mi zbyt sztywne trzymanie się planów. U Amerykanów lubię pragmatyzm, koncentrację na realizacji celów. Przeszkadza mi zbyt krotki horyzont czasowy w realizacji założeń (miesiąc, kwartał). Opór stawiamy, gdy nie uwzględnia się specyfiki lokalnej i gdy mamy do czynienia z obcym wywyższaniem się. W kontaktach z menedżerami z zagranicy najbardziej przeszkadzają nam nasze fałszywe wyobrażenia i mity. Bywamy traktowani lekko protekcjonalnie albo partnersko, zależnie od nastawienia. Można się od nas nauczyć postawy ‘damy radę’ lub ‘zaimprowizujemy’, a my możemy nauczyć się przede wszystkim profesjonalizmu, dotrzymywania terminów, nastawienia na wynik.

Jolanta Hoffman, HR Manager w DeLaval Operations:

Miałam okazję współpracować z Finami i Szwedami. Organizacje te zbudowane są na partnerskich relacjach, są przyjazne pracownikom, dają jednostce poczucie wpływu na firmę. Popełnienie błędu nie dyskwalifikuje pracownika, jednak musi on wyciągnąć wnioski i zmodyfikować swoje zachowania.
Myślę, że trudno jest nam zaakceptować kultury oparte na etosie pracy. Mogą one natrafić na znaczny opór ze strony polskich pracowników, gdyż my cenimy również takie wartości, jak rodzina i kontakty z przyjaciółmi.
W relacjach z menedżerami z zagranicy często barierą jest język i nieznajomość lokalnych zwyczajów. Wiele nauczyliśmy się, jeżeli chodzi o życie w erze ciągłych zmian, ale daleko nam jeszcze do poziomu elastyczności w pracy, jaki prezentują inne narody. Menedżerowie z zagranicy pytani wprost, co sądzą o współpracy z Polakami, odpowiadają, że są zaskoczeni brakiem samodzielności oraz unikaniem odpowiedzialności zauważanymi u polskich kierowników. Mogą cenić Polaków za zaangażowanie w wykonywane obowiązki. My, z kolei, możemy się uczyć systemowego podejścia do organizacji pracy i rozwiązywania problemów. Dobrzy menedżerowie z zagranicy na co dzień stosują narzędzia, których polscy pracownicy dopiero się uczą.
Obcokrajowcy muszą sobie poradzić nie tylko z wejściem w nową organizację, ale także z problemami związanymi z życiem w obcym kraju. Może to skutkować dłuższym okresem wdrożenia. Niekiedy programy wdrożeniowe obejmują szkolenia z zakresu różnic kulturowych i na pewno pomaga to lepiej zrozumieć zachowania nowych współpracowników, jednak wiele zwyczajów tkwi tak głęboko, że nawet wiedza o różnicach kulturowych nie rozwiązuje wszystkich problemów i nieporozumień.
Organizacje, które znam, bardzo duży nacisk położyły na dobór kadry zarządzającej, wybierając osoby nie tylko o właściwych kwalifikacjach, ale także „pasujące” do kultury firmy, a następnie pozostawiły wiele swobody lokalnym menedżerom.

Konrad Polański, Kierownik Działu Doradztwa Personalnego w Alpharec Sp. z o. o.:

W naszych codziennych działaniach rekrutacyjnych, siłą rzeczy, zdecydowanie częściej mamy do czynienia z polskimi Kandydatami do pracy w zakładach o obcych kulturach organizacyjnych niż z menedżerami je reprezentującymi. Sądzę jednak, iż można pokusić się o pewne ogólne wnioski.
Przede wszystkim, na podstawie naszych dotychczasowych doświadczeń i obserwacji, uważam, że prawdziwy profesjonalizm docenia się pod każdą szerokością geograficzną, bez względu na pochodzenie i w pełni kompetentna osoba, przy mniejszych czy większych trudnościach z dostosowaniem się do istniejącej kultury pracy, zawsze znajdzie swoje miejsce w danej organizacji.
Jeśli chodzi o czerpanie korzyści z zetknięcia się z obcymi kulturami organizacyjnymi, to bardzo wymierny kształt przybiera to zwłaszcza dla młodych polskich absolwentów, którzy często otrzymują od zagranicznych pracodawców szansę zatrudnienia zaraz po studiach, bez jakiegokolwiek dorobku. Celują w tym szczególnie firmy koreańskie, choć wiele firm zachodnioeuropejskich również wychodzi naprzeciw potrzebom młodych inżynierów, proponując im staże w swoich zakładach. Dla wielu z nich jest to często jedyna okazja, by zdobyć pierwsze, bezcenne doświadczenia zawodowe, od samego początku swojej kariery „nasiąknąć” odpowiednim podejściem do wykonywania swoich obowiązków, nauczyć się działania według określonego planu i postępowania zgodnie z pewnymi zasadami. Poza stażami, szkoleniami i cennym know-how, które przynoszą ze sobą zagraniczne firmy, Polacy czerpią przykład z obcych menedżerów, ucząc się od nich profesjonalizmu, przez co należy rozumieć nie tylko odpowiednią wiedzę i umiejętności praktyczne (które często mamy nawet na wyższym poziomie niż obcokrajowcy), ale zwłaszcza potrzebę stałego doskonalenia się, gotowość do ciężkiej pracy, zorganizowanie i mobilność, jak również otoczkę towarzyszącą wykonywaniu zawodu – odpowiedniego zachowania, manier, ubioru, umiejętności interpersonalnych.
My zaś, mając w tej materii mniej do zaproponowania cudzoziemcom, możemy zaoferować im umiejętność improwizacji, pomysłowości w rozwiązywaniu niektórych problemów, nieszablonowego podejścia do danego zagadnienia.
Z akceptacją obcych narodowych kultur organizacyjnych zdecydowanie najmniej problemów mają ludzie młodzi – bardziej niż ludzie dojrzalsi – będący obywatelami globalnej wioski, jaką w ostatnich latach stał się świat. Młodzi, mający liczne kontakty z cudzoziemcami, lepiej znający języki obce, biegle posługujący się komputerem oraz korzystający z zasobów Internetu, w naturalny sposób są bardziej elastyczni i otwarci na zmiany.
Wśród najczęściej występujących trudności z pewnością można wymienić wciąż niedostateczną znajomość języków obcych, na co skarży się wielu pracodawców z różnych krajów Europy Zachodniej, przy czym często nie chodzi jedynie o umiejętności stricte językowe, ale o obawę przed narażeniem się na śmieszność, strach przed popełnieniem błędu, jaki towarzyszy posługiwaniu się językiem obcym. Do tego dochodzi brak otwartości, izolowanie się od personelu zagranicznego (zwłaszcza wśród pracowników szeregowych i średniego szczebla), co również należy wiązać z barierą językową.
Kandydaci z kolei, często wskazują na gorsze traktowanie polskich menedżerów, widzenie w nich roli bardziej administratorów, zarządców, niż autonomicznych pracowników wyższego szczebla, mających faktyczny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Skargi dotyczą też nierównego traktowania polskich inżynierów i menedżerów (szczególnie w firmach koreańskich i japońskich), gdzie awansować można tylko do pewnego określonego poziomu. Wyżej w hierarchii przedsiębiorstwa, bez względu na kompetencje i inne przymioty danej osoby, droga jest już zamknięta, zastrzeżona wręcz dla przedstawicieli nacji reprezentującej właściciela. Ubolewa się również z powodu nieuwzględniania pomysłów Polaków, ich innowacyjności i zapędów racjonalizatorskich, hamowania kreatywności.
Pytanie, czy jest tak faktycznie, czy bardziej należy to łączyć z naszą tradycyjną skłonnością do narzekania i szukania winy w innych, a nie w samych sobie…
Reasumując, wydaje mi się, że zdecydowanie częściej to Polacy muszą dostosowywać się do importowanych kultur organizacyjnych, a nie na odwrót, stąd tyle problemów. Wiąże się to zapewne z faktem, że niestety z trudem przyjmujemy zmiany, jesteśmy (za) mało elastyczni, uważamy, że to do nas powinno się dopasować, bo w końcu jesteśmy „u siebie”.

Specjalista ds. Personalnych w dużej, międzynarodowej firmie produkcyjnej:

W niemieckiej kulturze organizacyjnej panuje porządek, planowanie, spokój i jasność zasad. Porównując niemiecką oraz polską kulturę organizacyjną, można zauważyć, że w Niemczech wszyscy są równi wobec zasad. W Polsce jest trochę inaczej - na pozór wszyscy powinni być równi wobec zasad, ale znajomym pomaga się trochę bardziej i nieco nagina zasady do swoich potrzeb.
Niemiecka kultura ma więcej ograniczeń - nadmiar biurokracji, brak możliwości dyskusji i pokazania własnych odczuć - wszystko powinno być na poziomie faktów. To także wpływa na pewną sztywność całego systemu - Polacy nieco lepiej czują się w bardziej elastycznym środowisku. Z tego faktu mogą powstawać pewne nieporozumienia - kiedy przyjeżdża manager z Niemiec z reguły wprowadza rygorystyczne zasady i siłą rzeczy natrafia na opór, ale z drugiej strony buduje jasne reguły współpracy. Czasem sytuacja wygląda nieco inaczej – menedżerowie z zagranicy sądzą, że między naszymi krajami nie ma żadnych zasadniczych różnic i siłą starają się wprowadzić wszystkie zasady jakie panowały w ich kraju. Oczywiście także ten sposób działania prowadzi do konfliktów.
Niemieckim menedżerom trudno pracuje się w takim natłoku informacji i zadań, w jakim pracują polscy menedżerowie. Ten fakt budzi ich zdziwienie, że można funkcjonować w ten sposób i nadal wypełniać swoje obowiązki. Z kolei taka specyfika pracy powoduje, że polscy menedżerowie są świetni w sytuacjach kryzysowych - kiedy jest dużo zaległych zadań i wszystkie z nich są pilne i ważne.
Polscy menedżerowie mogą uczyć się od niemieckich planowania oraz postępowania zgodnie ze standardami. W Niemczech każdy dzień zaczyna się od jego zaplanowania i skrupulatnej realizacji tego planu. W Polsce dzień pracy zaczyna się od "gaszenia pożarów" z dnia poprzedniego.
Aby uświadomić pracownikom odrębności kulturowe, obcokrajowcy uczestniczą w szkoleniach adaptacyjnych. Sądzę, że takie szkolenia w pewnym stopniu pomagają wyjaśnić najbardziej podstawowe różnice. Jednak dopiero codzienne działania oraz kontakt z innymi osobami dają doświadczenie i są nie do przecenienia.
Uważam, że każde przedsiębiorstwo z obcym kapitałem, kierowane przez zagraniczny personel oraz zatrudniające polskich specjalistów i innych pracowników, w końcu tworzy pewien mix kulturowy. Żadna firma, nawet przeniesiona w całości z zagranicznej centrali, nigdy nie będzie funkcjonowała w identyczny sposób, jak w swoim kraju. Kultura organizacyjna każdego zakładu na dłuższą metę będzie musiała się przystosować do lokalnych realiów.

Skąd mogą wynikać różnice i podobieństwa?

Należałoby tu wymienić m.in. takie elementy, jak: specyfika języka (tempo, brzmienie, artykulacja, gestykulacja, kultura konwersacji), historia i religia.

Od drugiej połowy X w. do chwili obecnej ogromną rolę w życiu narodu polskiego odgrywała wiara chrześcijańska. Początkowo narzucona i wprowadzana ogniem i mieczem, była później przez stulecia wojen i ponad 100 lat rozbiorów spoiwem scalającym naród oraz znaczącą siłą polityczną. To z ambon księża nawoływali do walki zbrojnej podczas okupacji, to Kościół był ostoją i symbolem wolności w czasach socjalizmu, to papieżowi Janowi Pawłowi II, wespół z przewodniczącym „Solidarności” Lechem Wałęsą, przypisywane jest stworzenie podwalin dla zmian w Europie Środkowo-Wschodniej.

Ze względu na swoje położenie geopolityczne, Polska zawsze znajdowała się w centrum wydarzeń historycznych. Bycie „przedmurzem chrześcijaństwa” nie wychodziło na dobre ani suwerenności, ani gospodarce państwa polskiego. Rozbiory, niekończące się wojny, często prowadzone na naszych ziemiach, spustoszone miasta i wioski, ciągłe zaczynanie od nowa, nauczyły Polaków sztuki przeżycia w trudnych warunkach – często dzięki sprytowi, umiejętności improwizowania oraz zdolności jednoczenia się wobec zagrożenia. Lata zaborów i okupacji, zmuszając Polaków do konspiracji i walki o naszą substancję narodową, zrodziły w nas niechęć do wszelkich nakazów, zakazów i przepisów – zwłaszcza narzucanych przez obcych.

Z tych uwarunkowań bierze się nasza duchowość, przywiązanie do tradycji, konserwatyzm w poglądach, niechęć do zmian i umiejętność mobilizowania się w sytuacjach kryzysowych. W wymiarze praktycznym znajduje to wyraz w chęci robienia postępów, ale w krótkim czasie i jak najmniejszym kosztem, niekoniecznie zgodnie z ogólnie panującymi regułami; elastyczności i dużych umiejętnościach adaptacyjnych, dynamizmie prowadzącym do znudzenia czynnościami rutynowymi, przywiązaniu do wartości materialnych i jednoczesnym głoszeniu przewagi ducha nad materią, pracowitości i wydajności (jeśli widoczna jest godziwa zapłata), lekceważeniu zasad i skłonności do improwizowania w miejsce zorganizowania.

Zauważamy zatem, że nasza kultura ma nieporównanie więcej cech różniących ją od innych niż wspólnych (np. bliskiej geograficznie niemieckiej), a – jak twierdzą teoretycy organizacji – kultura społeczeństw ma istotny wpływ na kulturę określonej organizacji. Na przykład Geert Hofstede porównał organizacje niemieckie – łączące unikanie niepewności z małym dystansem władzy – do „dobrze naoliwionej maszyny”, której pracę regulują procedury i normy, a kierownictwo interweniuje tylko w razie wystąpienia takiej konieczności. Z kolei polską kulturę organizacyjną, charakteryzującą się wspólnotowością, równością oraz wysoką tolerancją niepewności, inny badacz tematu, Bogusław Sułkowski, porównał do „targowiska”.

Wysoki stopień wspólnotowości Polaków ma, zdaniem Sułkowskiego, swoje źródło w historii. Polacy – przez długie lata naród bez państwa – przenieśli swoją identyfikację społeczną na poziom rodziny. Stąd w polskiej kulturze organizacyjnej mamy do czynienia z familizmem, a czasami z nepotyzmem. Pracownicy często utożsamiają się z pewną grupą, a nie z całą organizacją, co daje siłę np. związkom zawodowym i prowadzi do powstania różnych grup interesów i tworzenia się klik. Nie pozostaje to bez wpływu na decyzje o zatrudnieniu i awansie. Często w polskich organizacjach nie sprawdzają się indywidualistyczne techniki zarządzania (np. zarządzanie przez cele), czy premiowania, bo kierownicy, pod wpływem nacisków zespołów, nie chcą różnicować premii. Życie prywatne – zwykle zdominowane przez rodzinę – jak wynika z badań Sułkowskiego – przeplata się z życiem zawodowym.

Orientacja równościowa panująca w polskiej kulturze organizacyjnej ma swoje źródło prawdopodobnie w czasach realnego socjalizmu, czemu sprzyjała wówczas silna pozycja robotnika w zakładzie. Stosunek do władzy jest zwykle negatywny, co wyraża się w nieufności, krytyce, biernym oporze i podziale na „my” i „oni”. W partycypacyjnym procesie podejmowania decyzji udział bierze wyłącznie zaufana kadra kierownicza. Nie ma akceptacji na duże dysproporcje w wynagrodzeniach, a połączenie bogactwa i władzy jest podejrzane. Przejawy hierarchiczności to autorytaryzm i formalizm podczas pierwszych spotkań i w stosunkach z przełożonymi (tytułomania). Brak jest reguł i rozbudowanych procedur organizacyjnych.

To, co najbardziej różni polską kulturę organizacyjną od innych, np. niemieckiej czy japońskiej, to ponadprzeciętna akceptacja niepewności. Pracownicy polskich organizacji tolerują wyższy poziom ryzyka, zmiany w otoczeniu postrzegają nie tylko jako zagrożenie, ale również jako szanse. Ograniczona liczba procedur organizacyjnych odzwierciedla przekonanie, że i tak nie da się wszystkiego przewidzieć, podejmowane są próby dywersyfikacji i cenione są wzory gwałtownego wzrostu.

Przyjrzyjmy się teraz kulturom przez pryzmat występujących między nimi różnic. Richard R. Gesteland podzielił kultury na propartnerskie i protransakcyjne, czyli kładące nacisk na dobre stosunki lub, w tym drugim przypadku, na sprawne załatwianie interesów, mało kontekstowe – wyrażające się jasno i wysoce kontekstowe – komunikujące się w sposób zawoalowany, ceremonialne – wysoce zhierarchizowane, okazujące szacunek i nieceremonialne, monochroniczne – szanujące czas i respektujące harmonogramy oraz polichroniczne, ekspresyjne i powściągliwe.

Richard Getseland zaliczył np. Niemców (obok Brytyjczyków, Finów, Holendrów, Duńczyków i Czechów) do grupy kultury protransakcyjnej, umiarkowanie ceremonialnej, monochronicznej i powściągliwej. Oznacza to, że np. niemieccy biznesmeni nastawieni są przede wszystkim na realizację założonych celów, a nie pielęgnowanie kontaktów z partnerami w interesach. Zwykle mówią bez ogródek to, co myślą i są z tego dumni, nie rozumiejąc jednocześnie, że ich dosadność może być dla Polaków, którzy z trudem oddzielają krytykę swojej pracy od krytyki swojej osoby, bardzo bolesna. Typowym dla niemieckiej kultury organizacyjnej elementem dnia i tygodnia pracy jest duża ilość narad i spotkań, w trakcie których zagadnienia i problemy należy przedyskutować do końca, co Polacy często odbierają jako zbyt częste i zbyt długie.

Jeśli chodzi o stosunek do czasu – Niemcy to kultura wysoce monochromatyczna, przykładająca wagę do punktualności i terminowości. Czas traktują sekwencyjnie – trzeba skończyć coś , by móc zacząć coś innego. Dlatego podstawą do rozpoczęcia każdego działania jest opracowany w najdrobniejszych szczegółach plan i harmonogram działania. Po zebraniach sporządzane są protokoły, w których ściśle określone są terminy realizacji zadań. Wszystkie opisane wyżej elementy widać u niemieckich menedżerów, których często drażni „chaos, czyli brak planów, robienia notatek” przez ich polskich podwładnych. Niemieccy przełożeni nie wiedząc o polichronicznym i synchronicznym podejściu do czasu w kulturze polskiej, dziwią się, że ich pracownicy „łapią się za wiele rzeczy równocześnie”, bojąc się, że żadnej z nich nie doprowadzą do końca.

Podsumowując:

Przede wszystkim należy zdawać sobie sprawę z istnienia dyferencji kulturowych i starać się unikać niejasności podczas komunikacji, bo te prowadzić mogą do powstawania negatywnych obrazów Polaków wśród obcokrajowców i odwrotnie. Jeśli pracownicy zachowują się w sposób niezwykły, nie trzeba tego koniecznie składać na karb np. ich lenistwa (brak notatek, niechęć do udziału w dyskusji), lecz zastanowić się, czy nie jest to uwarunkowane kulturowo.

Jeśli chcemy osiągnąć harmonię i sukces w przedsiębiorstwie wywodzącym się z zagranicy, należy próbować jak najszybciej opanować język, nauczyć się planować, umieć uzasadniać i argumentować swoje opinie, najlepiej na podstawie liczb i rachunku ekonomicznego, trzymać się procedur, dotrzymywać terminów oraz wykazywać lojalność i zaangażowanie w pracy na rzecz rozwoju firmy, chętnie brać udział w pracach zespołowych i powoływanych w celu realizacji różnych zadań projektach.

Ewa Korwek, Dyrektor Personalny Sitech sp. z o.o.
Piotr Hruszowiec, Prezes Zarządu firmy rekrutacyjnej Alpharec Sp. z o. o.

Współpraca:
Hanna Pisarska-Ptaszyńska, Specjalista ds. Projektów Rekrutacyjnych w Alpharec Sp. z o. o.